Как данные Stock Index помогли премиальному бренду зубных паст пересмотреть стратегию в аптечной рознице и найти путь к лидерству

Клиент: Международный производитель премиальных зубных паст.

Бренд широко представлен в крупнейших аптечных сетях России, обладает высокой узнаваемостью и лояльностью потребителей. Однако, несмотря на сильные позиции в сознании покупателей, компания столкнулась с системной проблемой: ширина полки не конвертировалась в сопоставимую долю выручки. Ассортимент присутствовал во многих точках, но отдача от каждого SKU оставалась низкой, а рыночная доля не отражала реального потенциала бренда.

Задача:
Перед консалтинговой командой Points Health стояла амбициозная цель — увеличить продажи, завоевать долю и стать №1 по представленности в аптеках, построив имидж медицинской профессиональной зубной пасты.

Для этого требовалось ответить на четыре ключевых вопроса:

• какая ассортиментная матрица оптимальна для бренда и где он переразмещён или недопредставлен;
• какова конкурентная динамика и в каких аптеках есть конкуренты, а клиента нет;
• какова широта товарного запаса в аптеках в сравнении с конкурентами;
• почему на бренд делают наценку выше, чем на конкурентов, и какие скидочные механики используют другие игроки.

Источник данных и методология:

Аналитической базой выступила панель Stock Index, охватывающая 40 000 аптек, 41 аптечную сеть и более 200 SKU категории зубных паст, включая 31 SKU клиента. Гранулярность данных позволяла анализировать ситуацию на уровне «аптека × месяц × SKU» за 2026 год. Такой уровень детализации дал возможность не просто описывать рынок, а строить управленческие выводы на основе точных цифр. Фарманалитика такого масштаба позволила увидеть полную картину происходящего на уровне каждой отдельной точки.

Однако в самом начале проекта возник важный методологический нюанс. Внутренние ощущения команды клиента говорили о доле около 15%, тогда как отчёт показывал лишь 3%. Расхождение объяснялось просто: в знаменателе были учтены все без исключения зубные пасты, продающиеся в аптеках, — детские пасты, узкоспециализированные и лечебные, масс-маркет бренды, премиальные нишевые позиции. Это огромный пул товаров, который механически размывал долю любого отдельного бренда.

Консалтинговый отчёт был построен не на «общей» корзине, а на данных по продуктам клиента — индексе продуктивности SKU, влиянии якорных подгрупп на долю внутри аптеки, конверсии полки и конкурентной динамике в премиальном сегменте. Поэтому 3% в агрегате по рынку не влияли на валидность выводов о якорной тройке, приоритетах по форматам и ценовой стратегии. Ключевое уточнение: 7–8% — доля в типичной аптеке после сборки тройки, а 22% — в сети-эталоне. Именно эти показатели стали ориентирами для дальнейшей работы.

Результаты анализа:

Исследование выявило несколько системных проблем. Первая и главная — разрыв между полкой и отдачей. Клиент занимал в среднем 14% ассортимента категории зубных паст, но конвертировал это лишь в 2,7% рублёвых продаж в целом по рынку и около 7% в типичной аптеке. Мониторинг аптек показал, что индекс продуктивности SKU составил 0,30, что означало: каждый SKU бренда приносит примерно 30 копеек там, где средний SKU категории приносит 1 рубль. Разрыв между полкой и отдачей носил системный характер и усиливался в крупных аптеках.

Регрессионный анализ позволил выявить, что долю создаёт не количество SKU, а конкретный состав портфеля. Три подгруппы — GUM, Sensitivity и Complete Protection — обеспечивали кратный прирост доли. При этом каждая из них работала не сама по себе, а в комплекте. Одиночная подгруппа давала лишь 3–4% доли (почти как полка без якорей), связка GUM + Sensitivity поднимала долю до 7,5%, а полная тройка с добавлением Complete Protection — до 8,3%.

Второй важный вывод касался формата аптек. Эффект якорной тройки был виден в каждом классе аптек, но абсолютная и относительная меры расходились. Относительный рост составлял 2–3 раза во всех классах, однако абсолютный прирост увеличивался к малому формату. В классе D (малые аптеки) прирост оказывался в 4 раза больше, чем в классе A (крупные), — 7,1 процентного пункта против 1,8. Это означало, что в малых и средних аптеках расширение якорного присутствия давало наибольший абсолютный прирост, тогда как в крупных точках следовало сместить акцент с ширины ассортимента на выкладку, фокус позиции и продуктивность полки.

Анализ конкурентного ценообразования показал, что мелкие скидки на 20–30%, составляющие основную массу промо, объём практически не двигают, а лишь сокращают маржу. Ощутимый отклик начинался только при глубине от 40%. При этом доля клиента в сетях с более активным промо не снижалась — премиальный покупатель приходил за конкретным продуктом и слабо реагировал на скидки массовых брендов.

Анализ данных аптечных сетей по стабильности дистрибуции выявил, что 71% якорных размещений присутствуют на полке непрерывно все месяцы, однако 17% сталкиваются с затяжной дефектурой. Было выявлено две проблемные сети с непрерывным присутствием лишь у 47% размещений и самыми длинными сериями дефектуры. Одна из сетей была признана образцовой — непрерывное присутствие у 85% размещений при минимальной дефектуре. Анализ ассортимента аптеки в разрезе каждой сети позволил точно определить, где проблема в широте полки, а где — в стабильности поставок.

Ключевые решения на основе данных:

На основе пяти измерений — ассортимент и отдача полки, якорный портфель, связь с продажами категории, конкурентное ценовое давление и стабильность дистрибуции — была сформирована дорожная карта из трёх приоритетов.

Первый приоритет — сделать якорную тройку обязательной матрицей присутствия. Закрепить GUM, Sensitivity и Complete Protection как обязательный набор, начав с сетей с высокой долей и неполным покрытием — прежде всего в двух проблемных сетях. Эффект: доведение аптек до полной тройки даёт рост доли с 3–4% до 7–8%.

Второй приоритет — перенести усилие туда, где полка конвертируется. В малых и средних аптеках (классы C и D) расширять якорное присутствие адресно. В крупных аптеках (классы A и B) сместить акцент с ассортимента на выкладку, фокус позиции и продуктивность полки. Эффект: каждая якорная позиция в малом формате даёт кратно больше доли, чем в крупном, при меньших затратах на листинг.

Третий приоритет — не распылять цену и закрыть точечные провалы наличия. Не отвечать ценой на мелкий демпинг конкурентов (20–30%) — на долю клиента он не влияет. Зарезервировать внимание для глубоких акций (от 40%) в якорных сегментах. Закрыть адресные провалы наличия в проблемных сетях через операционный триггер на затяжную дефектуру. Эффект: сохранённая маржа премиума и устранение локальных потерь без расширения промо-бюджета.

Ожидаемый эффект: реализация предложенной стратегии позволит клиенту увеличить долю в целевых аптеках с текущих значений до 7–8% за счёт синергии тройки (прирост в 2+ раза). При этом продуктивность каждого SKU вырастет без увеличения общего числа позиций. Сохранение маржинальности за счёт отказа от неэффективных ценовых войн и системное закрытие операционных потерь обеспечат устойчивое движение к позиции №1 в аптечной рознице России.

Следующие шаги включают внедрение рекомендаций в переговорах с сетями, мониторинг динамики доли после внедрения якорной матрицы и использование Сток Индекс для ежемесячного отслеживания ключевых метрик по каждой сети.

Этот кейс наглядно демонстрирует, как работа с большими данными и грамотная методология позволяют трансформировать стратегию бренда в аптечной рознице, переходя от экстенсивного расширения полки к интенсивному управлению портфелем и конверсией.